成都瑞邦机械销售有限责任公司是什邡瑞邦机械有限责任公司和成都铁路局广汉机械厂共同出资组建的有限责任公司，于2002年3月15日在成都正式挂牌成立。
公司现有员工30人，形成一支敬业精干的销售队伍。面向工务养路机械和工务器材的广阔市场，主要经销系列捣固机及起道、拨道、起拨道、收碴、方枕等一系列铁道养路机械。目前，瑞邦机械的产品占据了国内小型养路机械大部分市场。公司始终努力拓展国际市场，开展国际技术交流，产品先后出口印度尼西亚、古巴、尼日利亚等十几个国家和地区，为中国小型养路机械行业赢得了国际声誉。
公司结构与职能：
u 各片区业务内容：
各片区设区经理和业务员，负责本片区内的产品销售工作
u 办公室业务内容：
协调市场销售人员和公司的关系；
协调公司与母公司的关系；
业务员不在公司时，全程处理与客户的销售业务；
u 综合部业务内容：
组织对客户的制单、发货业务
公司的产品销售流程以及业务情况：
u 业务流程：
u 全国五大片区进行销售业务的开展和管理，主要是业务经理出差巡回的方式，无长驻分支机构
u 业务开展实行为直销，营销员工20余名
u 客户类型：主要是国家铁路局、地方铁路局、建设工程以及零星的代理，主要以老客户的设备更新改造及配件为主
u 主要产品：小型铁路养路机械（系列捣固机及起道、拨道、起拨道、收碴、方枕等）
开始实施的时间：
2006年2月
产品购买版本：
TurboCRM V4.3
应用部门和应用规模：
总部管理层
总部综合部
各片区业务部
人数30人
主体需求：
1. 客户管理
1) 客户的分级管理缺乏量化的依据，缺乏2/8法则的引用和对客户的分层次特殊服务；
2) 客户资源分散在不同部门、不同人员手中，“信息孤岛”的产生影响企业资源的共享和利用；
3) 联系人作为客户资源利用的“催化剂”，没有进行统一管理和跟踪，容易导致客户流失；
4) 加强客户信用管理，减少收款风险
2. 订单管理
1) 订单管理集中在办公室和综合部，缺乏透明性和方便性
2) 订单的执行缺乏必要的审批环节，造成一定的执行风险
3) 缺乏对执行过程的提醒和监督，如发货、收款、缺货情况等关键环节
3. 销售过程管理
1) 需要加强对销售过程的透视管理（拓展新客户的过程、招投标的过程、竞争过程）以应对市场竞争及市场拓展的需要
2) 加强对销售费用的管理，为资源的合理分配及精细化营销提供依据
4. 竞争丢单管理
竞争造成丢单的原因有价格、关系、业务员能力，应对竞争的主要方式是销售人员对关系的把握，目前对销售过程中的竞争情况还缺乏跟踪记录
实施概要：
1. 建立以客户为中心的协同工作平台：
1) 所有接到客户寻价电话或传真的人员先从CRM系统中查询到给客户的历次报价信息后再给客户报价，从而保持了统一、标准的对外形象
2) 业务人员能随时随地了解客户订货的发生及订货内容，并及时与客户沟通确认后在线审核订单，发货人员根据订单的审核与否来发货
2. 客户的整合管理和信息共享
1) 对客户按照交易额、频率等因素进行分类管理，针对不同客户提供个性化服务，全面提高客户满意度
2) 实现按角色权限的全面客户共享和实时资料更新
3) 完整的客户交往记录管理
4) 客户状态的实时更新
5) 以客户为中心的企业运营模式初步建立
6) 客户的关键联系人信息的收集确保客户资料的完整，成为公司资产
7) 客户信用管理
3. 订单过程管理
1) 在客户信息高度整合的基础上，实现订单信息权限范围内的查询、共享
2) 订单执行阶段提醒
3) 通过订单在线审核，业务人员可以及时了解订单内容并与客户进行确认，降低无合同订单的执行风险；
4) 订单执行分析（发货、收款等关键环节统计）
5) 全面的财务收付管理
4. 销售过程管理
1) 实现销售人员工作记录管理、销售过程透明化
2) 实现部门之间、上下级之间的工作协同和监督、指导、即使在不同的地点也可以协同工作
3) 对销售费用进行分类，实现销售费用管理
4) 形成计划—执行—检查—处理的PDCA（Plan—Do—Check—Action）闭环流程
5. 竞争管理
1) 对竞争对手信息进行全面记录和分析，包括竞争对手基本信息、竞争优劣势、竞争订单分析、竞争产品分析、丢单原因分析，跟踪销售项目的竞争进展情况
2) 竞争往往是与销售过程共同发生发展的，因此，在每次销售过程中记录竞争对手的报价情况、竞争策略